Dans le contexte actuel, la mobilité des salariés est certes une valeur encouragée par les entreprises, mais elle peut également constituer pour elles un facteur de risque. En effet, l’époque où un employé réalise toute sa carrière dans une même entreprise semble révolue. Parallèlement, le transfert des compétences apparaît comme un nouvel enjeu des politiques de ressources humaines déployées dans les grands Groupes. On peut prendre l’exemple de GDF Suez à ce propos. Son patron, Gérard Mestrallet, affirme que son Groupe va embaucher des salariés par anticipation, afin d’assurer la transmission des savoirs avant les départs à la retraite(1).
Comment, dans un monde où la productivité et l’efficacité sont les maîtres mots, peut-on fidéliser ses salariés ? Ne développe-t-on pas une situation paradoxale en voulant les garder d’un côté, mais les pressuriser de l’autre ? Dès lors, quelle est la place du concept de culture d’entreprise face à cette problématique ? Comment est-il véhiculé et comment renforcer l’attachement des salariés à leur entreprise ?
I. La culture d’entreprise et le sens de l’initiative responsable
Selon Maurice Thévenet, « La culture caractérise l’entreprise et la distingue des autres, dans son apparence et, surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de l’entreprise ». On peut affirmer que la culture d’entreprise fait partie du capital de la société. En revanche, celui-ci ne peut être mesuré d’une manière quantitative, il revêt un aspect intangible.
Malgré cette dimension abstraite du concept, certains leviers d’action sont néanmoins identifiés, et la plupart des entreprises conscientes de l’importance de fidéliser les salariés et leurs compétences, mettent en place divers outils et processus. On peut citer par exemple les différentes chartes qui tendent à se multiplier au sein des entreprises, les codes de déontologie, les processus de définition des valeurs propres à chaque organisation,… Ce dernier point peut s’avérer ambigu dans la mesure où l’on cherche à formaliser un concept que l’on a identifié comme purement informel.
Pour la plupart des auteurs, le renforcement de la culture d’entreprise consiste à encourager les organisations et les personnes qui la constituent à cultiver un esprit entreprenant. Pour cela, il faut laisser aux salariés la liberté de prendre des initiatives, dans la mesure où celles-ci sont responsables.
Dans les organisations actuelles, on tente d’alléger les structures hiérarchiques, pour que les entreprises soient plus flexibles, plus réactives, d’autant que la période de crise à laquelle nous faisons face est critique. Le management est le principal vecteur du système de valeurs que constitue la culture d’entreprise et que doit s’approprier le plus grand nombre dans les organisations.
En effet, ce sont les managers qui démultiplient et stratégie et politiques impulsées par les organes de Direction. Ils doivent eux-mêmes s’imprégner des messages pour les retransmettre d’une manière adaptée à leur unité de travail, afin que les membres de leur équipe se les approprient à leur tour.
C’est ainsi que Peter et Waterman définissent le rôle de la Direction dans la promotion d’une culture propre à leur entreprise : « Clarifier le système de valeurs et lui donner vie est le plus grand apport possible de la part du leader. C’est aussi la principale préoccupation des dirigeants des meilleures entreprises. Créer et inculquer un système de valeurs n’est pas facile. D’une part, seul un petit nombre de systèmes de valeurs est adapté à une entreprise donnée. D’autre part, mettre ce système en place est un travail de longue haleine. Cela exige persévérance, de longues heures de travail et de déplacement, mais sans un management de contact et de transmission, il semble que peu de choses se produisent» (2).
La promotion du système valeur passe donc par la sensibilisation et l’éducation des managers, afin de dynamiser la circulation montante et descendante de l’information au sein de l’entreprise. En effet, plus les salariés ressentiront une liberté d’entreprendre, plus ils oseront reporter les informations les plus pertinentes qui se situent à leur niveau. Or l’on sait qu’être confronté à une autocensure parmi ses employés est un facteur très pénalisant pour une organisation, c’est généralement un indicateur de crise sociale latente.
II. La communication interne comme outil
Sylvie Parrini-Alemanno avançait en 2003 que “La communication interne s’occupe d’organiser, de gérer et de diriger les ressources humaines et les interrelations professionnelles à l’intérieur de son enceinte. La communication externe a en charge de créer, de diffuser, de valoriser l’image de l’entreprise, de sa production et du groupe de salariés qui la compose. Ces deux versants constituent à travers les normes, rituels, injonctions et prescriptions qui en émergent, la culture d’entreprise” (3).
En premier lieu, on retient que la communication véhicule et définit l’expression de la culture d’entreprise. On pourrait aller plus loin et dire qu’une des formes possibles de fidélisation des salariés et de renforcement de cette culture d’entreprise serait d’adapter les méthodes de la communication externe à une diffusion interne. Ainsi, les salariés eux-mêmes valoriseraient l’image de leur organisation aux yeux de leurs collègues. C’est précisément un facteur de responsabilisation et d’engagement que de déléguer partiellement une telle tâche. On constate déjà aujourd’hui des opérations de communication externe à l’initiative des salariés, comme l’ont déjà fait AOL (4), ou bien encore les multiples campagnes de “Lipdub”, mettant en scène des salariés qui doublent une chanson célèbre pour promouvoir leur entreprise (5).
Cette affirmation prend tout son sens dès lors que “la communication interne est un média de la culture d’entreprise garante d’un contrat d’intégration-assimilation de chacun des membres et du groupe tout entier“, toujours selon Sylvie Parrini-Alemanno. Intégrer et assimiler chacun des membres de l’entreprise au groupe via la vidéo, ne serait-ce pas l’idéal en interne pour valoriser l’implication et l’appartenance au groupe ?
III. La vidéo, un média déjà incontournable
Toutes les études récentes s’accordent sur le fait que la vidéo prend une place de plus en plus considérable dans la vie des français “internautes”. Dès lors, pourquoi cela ne serait-il pas le cas des français “salariés” ? Ainsi le cabinet ComScore s’est penché sur la question : sur le seul mois d’octobre 2008, un internaute français a regardé en moyenne 88 vidéos, soit plus de 6 heures de contenus (6).
Dans le monde de l’entreprise, on commence à suivre les même tendances, avec des salariés de plus en plus “connectés” : sur le même mois d’octobre 2008, selon Mediamétrie/NetRatings, 11 millions de français ont navigué sur Internet depuis leur lieu de travail… (7)
Les entreprises sont un lieu de vie où s’exprime, comme nous l’avons vu précédemment, une culture au travers de rites, usages, discours, etc. Dans ce cas, est-il possible de rester cohérent avec les attentes des salariés en ignorant un tel phénomène de société ?
Il apparait important de mentionner la technologie de webcast. Elle consiste en une “émission audio ou vidéo diffusée sur le Web en direct ou en différé, que l’internaute peut écouter ou visualiser sur l’écran de son ordinateur grâce à un lecteur multimédia” (8).
En tout état de cause, le webcast audio n’est pas nouveau : organiser des sessions de travail partagées, voire même y ajouter le visionnage d’un diaporama de présentation est assez courant. Cependant, l’ajout de l’image d’un orateur n’existe quasiment pas. En entreprise, la communication interne n’y a pas recours, les formations en e-learning commencent à peine à s’en doter et seules les grandes manifestations de type grand messe ou présentation des résultats semblent y recourir. Mais elles font généralement l’objet d’une forte enveloppe budgétaire, d’un appel d’offres auprès de prestataires spécialisés,… Bref, d’une logistique conséquente.
Alors pourquoi un usage qui semble si routinier de l’internaute paraît si ponctuel en entreprise ? Pourquoi ce même internaute, y compris au travail, est un consommateur assidu de vidéo, là où l’entreprise n’en crée qu’avec parcimonie ? Cette question se pose d’autant plus que l’on sait que les gens retiennent 10% de ce qu’ils lisent, 20% de ce qu’ils entendent, 30% de ce qu’ils voient et 50% de ce qu’ils voient et entendent simultanément.
IV. Le webcast comme nouveau média de communication interne ?
Le webcast est une réponse possible à ce décalage entre les univers personnels et professionnels des individus. Les nouvelles solutions tel qu’EasyCast, outil clé-en-main de création de vidéos pour Internet/Intranet développée par UbiCast, ont pour vocation d’accompagner les entreprises dans ces évolutions. En proposant un produit simple d’usage, car assisté par des fonctions d’automatisation, couplé à une externalisation des services de diffusion et d’hébergement, nous tentons de simplifier la démarche globale des entreprises de création de contenus vidéo. Plus besoin de se déplacer dans un studio hors de vos murs, vous déployez le votre en 10 minutes ! Plus de problématique de réseau et d’hébergement, UbiCast propose des forfaits qui s’ajustent automatiquement à votre consommation. Plus besoin de jongler entre plusieurs interlocuteurs, le système centralise les différentes étapes de création et de publication du contenu.
De plus, un enjeu actuellement consiste à alimenter les Intranets de contenus à valeur ajoutée. Les outils collaboratifs et le partage d’expérience qu’ils permettent représentent un marché conséquent. La vidéo est un média encore très peu exploité, mais qui aspire pourtant à prendre une place prépondérante dans la communication entre les personnes. En témoignent les tous nouveaux services vidéo de Gmail, Seesmic, Skype,…
La communication interne doit quant à elle véhiculer la culture d’entreprise pour la valoriser, impliquer les salariés et développer leur esprit d’initiative. L’innovation technologique permet dès aujourd’hui des solutions simples, clés en main. Donnez la parole à vos salariés : décentralisez la circulation de l’information, créez des newsletters internes autoproduites par les différents services, évoluez et comprenez les tendances de sociétés. Concevez et diffusez vous-mêmes vos vidéos.
Bibliographie
1.Magazine Challenges, n°147, du 4 au 10 décembre 2008
2.PETERS, T.J. & R.H.WATERMAN, Jr. (1982), In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies, New York: Harper & Row/Warner Books, 360p.
3.http://archivesic.ccsd.cnrs.fr/sic_00000741/en/
4.http://www.lemondeavance.com/lemonde_Publicite-AOL-faite-par-les-salaries–424.htm
5.http://lipdub.wordpress.com/tag/pub/)
6.http://www.neteco.com/157224-en-france-dailymotion-grappille-des-parts-a-youtube.html
7.http://www.vnunet.fr/news/les_internautes_adorent_la_video_et_les_reseaux_sociaux__depuis_leur_bureau-2029580
8.http://www.futura-sciences.com/fr/definition/t/high-tech-1/d/webcast_3981
